Descubre la historia de esta empresa rentable durante 20 años que decidió venderse sin inversión externa, desafiando el ego emprendedor y los mitos de escalar.

En el ecosistema de startups, las historias que más se cuentan son las de crecimiento meteórico. Las rondas. Las cifras. Los exits. Pero hay otras que no aparecen tanto en los titulares, aunque merecen escucharse con la misma atención: las de quienes construyen empresas sin inversión externa, las hacen rentables, y un día, sin quiebre, sin escándalo; deciden venderlas.

Este es el caso de Diego Rodríguez Martín, ingeniero de telecomunicaciones y fundador de Altiria, una empresa española pionera en el envío de SMS transaccionales. Durante dos décadas, Diego mantuvo su empresa con crecimiento sostenido, sin levantar capital, sin promesas de unicornios. En 2021, recibió una oferta de LINK Mobility para adquirir Altiria. Y aceptó.

No fue una decisión impulsiva. Fue una decisión pensada, cargada de dudas y de retrospectiva. Y sobre todo, una que desafía el ego emprendedor: saber soltar cuando es tiempo, aunque lo que sueltes siga funcionando.

Emprender antes del ecosistema emprendedor

Altiria nació cuando aún no existía la palabra startup tal como la conocemos. A finales de los años 90, Diego y sus compañeros trabajaban en la Universidad Politécnica de Madrid, desarrollando proyectos piloto de telecomunicaciones. Uno de ellos permitía comprar una Coca-Cola desde un Nokia enviando comandos GSM a una vending machine. Parece trivial hoy, pero en el año 2000 era entendido como toda una innovación.

Años después, tras la crisis de las puntocom, las empresas dejaron de invertir en innovación universitaria. Fue el punto de inflexión. En lugar de buscar empleo, Diego y sus socios fundaron Altiria, con una idea que entonces les sonaba casi absurda: automatizar notificaciones empresariales por SMS.

«Durante los primeros dos años, nadie escuchaba. El mercado no estaba listo. Las empresas seguían llamando a mano a sus clientes para avisar que sus gafas estaban listas. Hubo que insistir. No se trataba de una idea brillante, sino un modelo simple y útil, con un mercado que aún no sabía que lo necesitaba».

Persistir sin escalar

Durante los siguientes 20 años, Altiria fue rentable. La empresa se conectó con operadoras, automatizaron procesos, ofrecieron integración por API. Su cliente ideal: desarrolladores de software que usaban la plataforma para conectar empresas con sus usuarios.

«Pero esa estabilidad también tuvo un precio: nunca aprendimos a escalar.»

Cuando una empresa depende únicamente de quienes la fundaron, cualquier intento de expansión se convierte en un salto al vacío.

El equipo nunca superó los 3 o 4 empleados. Las decisiones seguían concentradas en los fundadores. No porque no quisieran crecer, sino porque no supieron cómo hacerlo. La carga operativa se mantenía en las mismas manos, sin delegación, sin estructura comercial profesional.

Desde la visión técnica, contratar a alguien de ventas parecía arriesgado. «¿Y si no vende?», se preguntaban. Esa incertidumbre postergó decisiones clave: procesos, soporte, equipo. El negocio funcionaba, pero estaba atrapado en una burbuja de autogestión.

Aún así, sobrevivía. Y sobrevivía bien. Pero cuando una empresa depende únicamente de quienes la fundaron, cualquier intento de expansión se convierte en un salto al vacío. No hay red.

La decisión de vender

En 2021, la historia cambió. LINK Mobility, una compañía noruega con operaciones globales en mensajería móvil, les ofreció adquirir Altiria. Y por primera vez, consideraron seriamente la idea de vender.

¿Por qué ahora?
Por un lado, el mercado del SMS empezaba a mostrar signos de desgaste. Lo que una vez fue diferencial, se estaba convirtiendo en un commodity. Las operadoras marcaban el estándar. La competencia se libraba en céntimos. El margen se reducía.

Por otro lado, WhatsApp se posicionaba como el nuevo canal de mensajería empresarial, pero su uso requería acuerdos con el entonces Facebook, a los que solo accedían grandes empresas. Altiria, sin inversión externa ni estructura internacional, estaba quedando fuera.

Además, había cansancio. 20 años al frente de la misma operación, con una estructura pequeña, pasaban factura. Los socios ya no compartían el mismo ritmo ni la misma visión. Lo que antes era un orgullo, la autonomía total, empezaba a sentirse como una camisa de fuerza.

«La venta no fue una salida de emergencia. Fue una decisión estratégica. Anticipada. Tal vez incómoda, pero coherente. A tiempo.»

Lo que no se cuenta sobre crecer

En retrospectiva, Diego no lamenta no haber levantado inversión. Pero sí reconoce algo: no entender cómo crecer fue una limitación autoimpuesta.

Durante años, confiaron en el inbound. Las visitas web, bien posicionadas en Google, les traían suficiente flujo para mantener la operación. Pero nunca dieron el paso de contratar un equipo de ventas, ni de sistematizar el crecimiento. En parte por miedo, en parte por no tener modelos de referencia.

Hoy, tras integrarse a LINK Mobility como director de marketing para Iberia y Latinoamérica, ve con otros ojos esa etapa. Entiende lo que se necesitaba: procesos, equipos, delegación.

Escucha podcasts como Itnig o Product Hackers, donde los emprendedores hablan abiertamente de sus errores, y piensa: «eso me pasó a mí». Lee libros como Lost and Founder, donde Rand Fishkin relata cómo su empresa de SEO pasó de ser rentable a insostenible tras entrar en el juego del venture capital, y se siente identificado… pero al revés. No haber entrado en ese juego le evitó ese desenlace, pero también le cerró otras puertas.

Consejos para otros líderes

La experiencia de Diego deja varias pistas para quienes estén en un punto parecido. Aquí van algunas:

• No confundas rentabilidad con éxito eterno. Una empresa rentable puede quedarse obsoleta si no sabe adaptarse a tiempo.
• No crezcas solo. Si no sabes vender, busca quién sí. Si no sabes escalar, contrata a quien lo haya hecho antes.
• No todos los negocios necesitan inversión externa. Pero si vas a levantar capital, entiende las expectativas que estás aceptando.
• Una buena idea no es suficiente. Si tu modelo depende de que otros no la copien, estás apostando mal. La ejecución es lo que marca la diferencia.
• Crecimiento mal gestionado puede hundirte. Si tu equipo, procesos y comunicación no están listos para escalar, el éxito puede convertirse en tu mayor problema.
• No te cases con tu tecnología. Si el mercado cambia, cambia tú también. El SMS funcionó durante años, pero no iba a durar para siempre.

Y sobre todo, no te aferres a tu empresa si lo único que te ata es el orgullo. Saber cuándo parar también es una forma de liderazgo.